Hakemin Danışman Olduğu Maçta, Skoru Kırmızı Kartlar Belirledi

 

1837da9c97e86168f0c2b21fef2aed5a

Yaşanmış bir hikayeden yola çıkıyorum. Hikayedeki kahramanların sayısı bir hayli fazla, bu yüzden kırmadan dökmeden, kişileri de dahil etmeden yazmaya çalışacağım, azıcık sansürlemem de mecburi. Bu hikayede, şirketle danışmanlar arasındaki köprü rolünü üstelenmiş biri olarak ön görüşmelerden proje sonuna kadar her bir sürece dahil oldum. Her şeyden önce vermem gereken üç bilgi var:

  1. Danışmanlık şirketinin sattığı dünya, pazarlamalarında kullandığı vaat : Kurumsallaşma.
  2. Danışmanlık alan şirketin profili: Sektör deneyimi ve finansal gücü kuvvetli, çoklu lokasyon, birden fazla hizmet türü, farklı şirket unvanları. Gayet de kurumsal şirket.
  3. Danışmanlık almaya iten neden: Her ne kadar başta adı “kurumsallaşmaya katkı” gibi konulsa da, adı konulmamış asıl neden; ortaklı yapı ve ortakların birbiriyle anlaşamaması. Sonda söylenecek sözü başta söylüyorum: Bu, bir danışman firmayla çalışmak için korkunç bir neden.

Vakaları, diyalogları anlatmayacağım, bu yazı bitmez. Sadece yapılan majör hataları ortaya koyup, bu bulgular varsa içeriye danışman alırken yüz kere düşünün diyeceğim.

Üst yönetimde fikir birlikteliği sağlanmadığı sürece ne yapsan boş:

Danışman firma, çalışmayı iki aşamada gerçekleştireceğini söyledi. Birinci aşama “Üst Yönetim Yapılanması” ikinci aşama “Alt Yapı Çalışmaları”.  Üst yapılanma çalışmasında mutabık kalınmazsa; süreçlere girmeyeceklerini, çalışmaya başlamayacaklarını net bir şekilde anlattılar. Üst yapıda fikir birlikteliği sağlanamadı ancak “iyi niyetli bir bakış açısıyla” şirket, süreç iyileştirmelerinden nasiplensin denildi. Bu, kendi kalene gol atmanın şirkette vücut bulmuş halidir. Danışman şirketin işi de bu aşamada zorlaşıyor ve bir karar vermesi gerekiyor: Sözü geçen tarafı seçip mikrofon görevi mi üstleneyim yoksa projeyi kaybetme pahasına objektif mi kalayım.

Yanlış planlama, şirketi doğru analiz edememe. İntihar gibi gantt şeması :

Literatür bilgisinin değişmezliği ve analiz yöntemlerinin standardı kabuldür ancak, iş planı ve süre parametresi şirketten şirkete değişir. Misal, süreçlerin Visio’ ya aktarımı, süreç analizi ve ideal süreçlendirme gibi bir işe 3 gün ayırmak her şirket için geçerli olamaz. Organizasyonun büyüklüğüne, lokasyon parametresine, yapılan iş tür sayısına göre değişir. Gantt’ı incelemek ve gerçekleşme ihtimalini öngörmek danışmanlık şirketiyle çalışma kararı için kritik noktalardan biri.

Sürekli vaat:

Umut tacirliği de diyebiliriz. Çalışanların düzelmesini istediği konuları ya da taleplerini dinledikçe “Yapacağız, edeceğiz” deyip beklenti oluşturmak. Sonrasında yönetimden bağımsız hareket edemediği için olayın çalışanı kandırmaya girmesi ve yavaş yavaş danışmanların çalışanlar gözünde itibarını yitirmesi. Bundan sonrası oflaya puflaya giden bir yolculuk.

Dinleme eksikliği :

Şirketlerin çoğu biri de beni dinlesin diye danışmanı kullanır. Ben mi hata yapıyorum yoksa geneli mi böyle diye de kendini teyit ettirmek ister. Durum salt bu değil tabi. Dinlemezsen doğru teşhiste bulunamazsın. Sizi dinlemeyen, işini monologla yürüten, sürekli kendini öven danışmanla çalışmak diş sıktırır, mide ağrıtır. Aslında danışman profili başında kendini belli eder de siz hani bu pazarlama yöntemi mi acaba dersiniz, yok, o pazarlama hiç bitmez. 

İK sistemleri paydaşların anlaşamadığı bir ortamda kurmak zordur :

CRM, MIS, pazarlama gibi prosesleri çalışırken yaşanan tartışmaların dozu ile İK prosesinki arasında fark olur : Hele de ücret, prim, performans gibi konuları konuşuyorsanız. Sistemleri tek tarafın lehine kurgulayan danışmanlar, İK sistemini şeffaf ve objektif kurguladıklarını iddia edemezler. Çalışanlar ise danışmanlardan esas İK sistemlerini iyileştirmesini bekler, önceki hayat tam da bu noktada değişecektir. Karar mercileri gelir bu sistemleri de manipüle etmeye çalışır ya da aralarında çatışma yaşarsa sistem kurmak için sistem kurmuş olabilirsiniz.

Çalışanın inancını yitirdiği, desteğini çektiği her proje başarısızlıkla sonuçlanır :

Şirkete olan inancı devam edenlerin ve “rahatsız olduğum konular düzelirse burada mutluyum” diyenlerin değişim çalışmalarına katılma eğilimi yüksektir. Projeye olan inanç yolda bazen düşer bazen artar. Aynı seviyede tutmak tamamen değişimi doğru yönetmekle ilgili bir durum. Sizi çalışmalara dahil edeceğiz deyip etmemek, çalışmalarda fikirleri dinleyip sonra son sözü en üst yöneticiye bırakmak ve o fikri onaylamak, objektif değil güç diye fikri onaylamak çalışanın desteğini kaybettirir. Başlangıçtaki katılım, değişim heyecanı yerini fersiz bakışlara bırakıverir.

Son söz: Danışmana ayırdığın bütçeyle her zaman saadet olmaz.

 

 

Reklamlar

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s